تصور رایج از واحد تدارکات، یک بخش اداری و پشتیبانی است که وظیفهاش صرفاً چانهزنی برای کاهش هزینههاست. اما این دیدگاه دیگر منسوخ شده است. فشارهای جهانی، از اختلالات زنجیره تأمین گرفته تا تعرفههای تجاری، تدارکات را از یک مرکز هزینه به یک بازوی استراتژیک و ارزشآفرین برای کسبوکارها تبدیل کرده است. این تحول صرفاً یک تغییر تدریجی نیست؛ بلکه یک بازنگری بنیادین است که چگونگی همکاری با تأمینکنندگان، مسیر پذیرش فناوری و حتی ساختار رهبری در سطح هیئت مدیره را دگرگون میکند. این چهار حقیقت کلیدی، نقشه راه این تحول را ترسیم میکنند.
۱. وظیفه جدید تدارکات پسانداز پول نیست، بلکه خلق ارزش در سراسر شرکت است.
مدل سنتی تدارکات بر یک اصل ساده استوار بود: کاهش هزینهها. موفقیت با میزان پولی که از طریق مذاکره برای کسب پایینترین قیمت پسانداز میشد، سنجیده میشد. اما در دنیای پرنوسان امروز، این رویکرد دیگر کافی نیست و حتی میتواند خطرناک باشد.مدل جدید، تدارکات را به عنوان یک شریک استراتژیک معرفی میکند که در کانون اولویتهای اصلی کسبوکار قرار دارد. «ارزش» اکنون با معیارهای جدیدی سنجیده میشود که فراتر از کاهش هزینه است؛ معیارهایی مانند «بهبود حاشیه سود خالص از طریق عملکرد بهتر از بازار»، «تضمین حجم تأمین برای تقویت رشد» و «رهبری کاهش آلایندگیها در زنجیره ارزش». این نقش جدید شامل تقویت تابآوری زنجیره تأمین (که طبق نظرسنجیهای اخیر مککنزی، رهبران را به سمت تأمین از منابع نزدیکتر و دوگانهسازی منابع سوق داده) و دستیابی به اهداف حیاتی محیطی، اجتماعی و حاکمیتی (ESG) میشود. این تحول به قدری عمیق است که جایگاه تدارکات را از یک واحد پشتیبانی به اتاق هیئت مدیره ارتقا داده است.«هرگز در گذشته تدارکات تا این اندازه در بطن اولویتهای سطح کمیته اجرایی نبوده است. ما اکنون یک جایگاه واقعی در بالاترین سطح تصمیمگیری داریم. و این یک وضعیت موقتی نیست—این روشی است که از این پس با آن عمل خواهیم کرد.» — منبع: McKinseyاهمیت این تغییر در این است که در دنیای امروز، توانایی یک شرکت برای تأمین منابع هوشمندانه، دیگر یک آیتم هزینهای نیست، بلکه یک مزیت رقابتی قدرتمند است که میتواند بقا و رشد یک کسبوکار را تضمین کند.
۲. شما در مورد همکاری با تأمینکنندگان اشتباه فکر میکنید: مسئله عمق است، نه فقط زمان.
با توجه به نقش استراتژیک جدید تدارکات، نحوه همکاری با تأمینکنندگان نیز باید متحول شود. سالهاست که مفهوم «مشارکت زودهنگام تأمینکننده» (Early Supplier Involvement) به عنوان یک اصل کلیدی شناخته میشود. اما تحقیقات جدید نشان میدهد که این تنها نیمی از ماجراست.یک یافته شگفتانگیز از تحقیق دانشگاه ماستریخت نشان میدهد که «مشارکت گسترده» (extensive involvement) بازدهی بسیار بالاتری نسبت به صرفاً «مشارکت زودهنگام» دارد. مشارکت گسترده به معنای واگذاری کامل وظایف طراحی و مهندسی به تأمینکنندگان است، به جای اینکه فقط از آنها ایده بگیرید. این یک تغییر پارادایم از مشورت کردن با تأمینکنندگان به واگذاری نتایج به آنهاست.برای درک تفاوت، مثال «طراحی چرخ خودروی الکتریکی» را در نظر بگیرید. در رویکرد «مشارکت زودهنگام»، شرکت خودروساز از تأمینکننده چرخ میخواهد که در مراحل اولیه، ایدههایی در مورد مواد و روشهای تولید ارائه دهد، اما طراحی نهایی توسط مهندسان خود شرکت انجام میشود. در مقابل، در رویکرد «مشارکت گسترده»، شرکت خودروساز فقط مشخصات عملکردی (مانند وزن قابل تحمل و استانداردهای آیرودینامیکی) را به تأمینکننده ارائه میدهد و از او میخواهد که چرخ جدید را به طور کامل طراحی و مهندسی کند. در اصل، رویکرد اول از تأمینکننده میپرسد «چه فکری میکنی؟»، در حالی که رویکرد دوم و قدرتمندتر میپرسد «چه چیزی میتوانی بسازی؟».اهمیت این نکته در این است که به شرکتها اجازه میدهد تا از تخصص عمیق تأمینکنندگان خود به طور کامل بهرهمند شوند، بدون اینکه نیازی به انتقال مالکیت معنوی داشته باشند. این اعتماد کردن به تأمینکنندگان به عنوان شرکای واقعی نوآوری است.
۳. برخلاف هیاهوها، انقلاب هوش مصنوعی در تدارکات با دستانداز مواجه شده است.
در حالی که تدارکات استراتژیک نیازمند همکاری عمیقتر و ابزارهای پیشرفتهتر است، مسیر پیادهسازی این فناوریها با چالشهایی جدی روبرو شده است. به نظر میرسد هیاهوی پیرامون هوش مصنوعی با واقعیتهای عملی کسبوکار برخورد کرده است.بر اساس گزارش گارتنر، هوش مصنوعی مولد (GenAI) برای تدارکات وارد مرحلهای به نام «فرورفتگی ناامیدی» (Trough of Disillusionment) شده است؛ مرحلهای که هیجان اولیه فروکش کرده و چالشهای پیادهسازی آشکار میشوند. این یافته صرفاً نظری نیست، بلکه ریشه در فشارهای آنی و واقعی کسبوکارها دارد. نظرسنجی سال ۲۰۲۵ مککنزی از یک «کاهش سرعت دیجیتالی شدن» خبر میدهد، زیرا شرکتها که با بحران تعرفههای تجاری غافلگیر شدهاند، مجبورند منابع را از پروژههای تحول دیجیتال بلندمدت به سمت «اطفای حریق» تاکتیکی و کوتاهمدت منحرف کنند.این یک «برخورد با واقعیت» است. پیادهسازی فناوریهای تحولآفرین دشوار و پرهزینه است و فشارهای فوری میتوانند منابع را از پروژههای استراتژیک بلندمدت دور کنند. این به معنای پایان انقلاب هوش مصنوعی در تدارکات نیست، بلکه نشان میدهد که مسیر آن مستقیم و هموار نخواهد بود و نیازمند استراتژی و تعهد پایدار است.
۴. چهرهای جدید به هیئت مدیره میپیوندد: مدیر ارشد شراکتها (CPO).
این چشمانداز استراتژیک در حال تحول، نه تنها فرآیندها و فناوریها، بلکه خود ساختار رهبری را نیز تغییر میدهد و منجر به ظهور نقشهای اجرایی جدیدی میشود. به طور سنتی، مدیریت شراکتهای استراتژیک بخشی از وظایف واحدهای فروش یا بازاریابی بوده است، اما اکنون یک نقش جدید در حال ظهور است: «مدیر ارشد شراکتها» (Chief Partnership Officer).بسیار مهم است که این نقش را با «مدیر ارشد تدارکات» (Chief Procurement Officer) اشتباه نگیریم. این دو نقش، دو روی استراتژیک یک سکه در زنجیره ارزش هستند. مدیر ارشد تدارکات ، زنجیره ارزش ورودی را مدیریت میکند (تأمینکنندگانی که کالاها و خدمات را به شرکت ارائه میدهند). در مقابل، مدیر ارشد شراکتها ، استراتژی اکوسیستم خروجی را مدیریت میکند (اتحادهای ورود به بازار، یکپارچهسازیهای فناوری و شرکای کانال که به طور مستقیم باعث رشد درآمد میشوند).«…یک نقش اجرایی استراتژیک که بر مدیریت و بهینهسازی شراکتها و همکاریها در اکوسیستم یک سازمان متمرکز است…» — منبع: Nearbound Dailyظهور این نقش نشان میدهد که اتحادهای استراتژیک برای رشد و گسترش بازار به قدری حیاتی شدهاند که دیگر نمیتوان آنها را به عنوان یک وظیفه جانبی مدیریت کرد. این اتحادها نیازمند رهبری اجرایی اختصاصی هستند تا اطمینان حاصل شود که پتانسیل کامل آنها برای خلق ارزش، که اولویت اصلی هیئت مدیره است، محقق میشود.
نتیجهگیری
چشمانداز تدارکات به سرعت در حال تغییر است. این تحول یک داستان یکپارچه است: فشارهای خارجی، تدارکات را مجبور کرده تا به یک ارزشآفرین استراتژیک تبدیل شود (تحول ۱). این نقش جدید نیازمند همکاری عمیقتر و مبتنی بر اعتماد با تأمینکنندگان است (تحول ۲). با این حال، همین فشارهای بیرونی، مسیر پذیرش فناوریهای لازم برای این تحول را پیچیده کردهاند (تحول ۳). در نهایت، اهمیت روزافزون اتحادهای استراتژیک، چه در زنجیره تأمین ورودی و چه در اکوسیستم خروجی، به قدری افزایش یافته که منجر به ظهور نقشهای رهبری جدیدی در سطح هیئت مدیره شده است (تحول ۴).با انتقال تدارکات از واحدهای پشتیبانی به اتاق هیئت مدیره، سؤال واقعی برای هر رهبری دیگر این نیست که «چقدر میتوانیم پسانداز کنیم؟» بلکه این است که «چقدر میتوانیم با هم ارزش خلق کنیم؟»
بدون دیدگاه